地产业内热议“组织力”:行业将回归向“组织”要效益的起点

“三道红线”等监管政策的出台，加速推动了房企“管理红利”时代的到来。在精益化管理的浪潮中，变革、重构、提效、共享的组织管理思维正被倡导，而“组织力”的建设亦为房企关注重点。

近日，由全联房地产商会企业研究分会指导，亿翰智库、可研智库联合举办的“共创组织力——2020年中国房地产业组织管理峰会”在沪举行，多位来自百强房企的人力资源高管及业内代表分享了围绕组织力的看法。

亿翰智库董事长陈啸天在为论坛致辞时表示，如果简单将房地产行业划分为三个十年，2000-2010年、2010-2020年、2020-2030年，行业由普遍性机会到结构性机会直至迈入今天的耦合性机会阶段，企业新一轮的进化已开启，开始回归向经营要杠杆，向人、向组织要效益的阶段。

行业将回到向“组织”要效益的起点

在陈啸天看来，当由土地、资金等单边能力或资源驱动，到后期向多边或综合能力驱动转变时，行业将回到向“人”“组织”要效益、要价值的起点。这也必然驱动房企开始慢慢从单一的地产开发向多元、综合性的产业集团转变。在这个过程中，重新认知并且定义人的价值以及人在组织中的力量，是最核心的重点。

随后，行业人力资源管理专家、弘阳集团首席顾问张良与港龙地产执行总裁姜炜接连在现场分享了较新观点。

张良认为，下一个地产时代将靠组织和人才驱动。任何一个好的企业背后除了有正确的战略外，还要有强组织能力和强组织执行力。

他表示，企业变革提升与组织升级能否成功，关键看八点：企业老板的决心、支持和包容是关键中的关键；启用能够扛起变革大旗的内部或外部关键人员；能精准识别对变革不同态度的三类人；知晓变革各阶段带给员工的影响，扛得住各种议论的压力；事前、事中、事后不断和老板沟通变革每一阶段会出现的问题；以正确的标准、理念指导行动，不偏不倚；让老板信任且正直的同事加入变革过程；坚持洁身如玉的操守和品行。

张良还提出，企业应坚持打造“六高”，即成为兼具高标准、高绩效、高效能、高薪酬、高成长和高关怀的企业。

姜炜演讲的主题为“企业发展进程中的地产管理之道”，他表示，战略目标和战略策略是企业经营发展的基础和前提，目标决定了企业未来的发展方向。未来房地产行业的发展模式将逐渐向制造业的模式转变，企业将更注重科学化、现代化、规范化。

同时，姜炜认为，对于企业来说，机制是技术、模板是工具，做好工具和技术开发才能做好制造业。企业终级对标制造业的方向还是搭建流水线，开发自主的技术。企业一方面要充分对标和学习业内标杆企业的治理、管理体系和手段，不断优化和完善。另一方面要对标行业，从规范和模拟论证角度寻找制造业模式的发展机遇，创造相匹配的工具和“先进技术”。

人效百强企业2020年人均全口径销售金额达3189万元

亿翰智库事业合伙人、可研智库创始人贾春晖则在现场发布了《2020中国房地产组织力测评研究报告》。

贾春晖披露了报告中的亮点数据，涵盖五效一综等测评维度。组织效能数据方面，人效百强企业2020年人均全口径销售金额达到3189万元；人效百强企业2020年人均权益销售金额均值达到2143万元。元效方面，从全口径销售额来看，百强75分位值已经突破100元，即每一元开发人员人工成本投入，可以创造超100元的全口径销售额。

同时，她也提出了几点思考。可研智库将企业组织管理风格分为两类：极简系与养成系。贾春晖表示，极简系企业效能数据表现优异，但数据表现是否意味着组织力强大仍待行业深思。因此，可研智库并不提倡企业一味学习快速将组织变轻盈的做法，也不鼓励将组织完全做重。企业选择什么样的管理风格，需要具体分析企业性格和所处阶段。

贾春晖还介绍，经过研究发现，区域深耕是效能提升的排名前列大帮手。今年可研智库通过量化数据、案例调研、路径调研等方面对城效数据做详细的分析。区域深耕主要看全国化企业和区域布局企业。通过分析可研智库发现，区域深耕依然是区域提效排名前列大动作。部分企业阶段性的扩张过程中确实会造成区域效能的降低，在横向扩张过程中，从团队搭建，组织力搭建，业务深耕过程肯定有一个低迷周期，企业要接受阶段性的低谷才能看到曙光。

业内：组织效能受两端口影响较大

在之后的圆桌论坛环节中，多位与会人士以“2020 房地产企业组织效能提升的难点与痛点”为议题各抒己见。

远洋集团人力资源中心总经理邱向群认为，组织效能是个结果，是业务中组织和人力资源配置的结果，资源的配置归根结底是要支撑业务的发展。远洋在效能方面面临挑战主要有：排名前列是区域深耕方面，集团从2019年开始聚焦开发主业、城市深耕战略，如何更高效地匹配资源，加强集约化程度，集中力量推进战略城市的业务发展；第二，上下组织效能提升共识的达成，不仅是对于考核目标的共识达成，还有如何更好地为达成目标做好资源高效配置，在机制上去推动业务管理人员主动提升效能的动力；第三，要有赋能。要做好工作组织模式的研究和实践。

同时，邱向群介绍对于多业务齐头并进的综合性公司而言，在效能上遇到的另一个问题是不同行业的效能衡量标准是不一样的，比如物业、养老等行业人工费用的占比会比开发业务高很多。远洋采用分层分类管理，针对不同业务去做组织效能研究，用不同的标准、方法帮助各业务提升效能。同时，远洋十分注重通过企业文化建设来提高组织效能，在人力组织建设与发展方面，远洋以“责任、共享、健康”作为五期战略下的文化理念与价值追求，提倡勇于担当、共享成就、健康发展。

时代中国集团首席人力资源官滦福田也认同房企的组织效能是一种结果性的体现，他表示，组织效能主要受两个端口影响较大，一是前端，即投资端，地拿对了，基本上决定了80%的组织效能；二是后端，即管理端，组织的设计、机制，岗位的设置、配置，是不是足够科学和适配。

他介绍，时代在做组织变革，减法和加法同时做。排名前列，把城市更新业务剥离出来做加法，团队配置更强，不设效能指标，更注重提升组织能力，助力公司快速孵化旧改项目。第二，传统房开，不规则用力，大本营主战场配置强，保证主战场。第三，在人力端提升和改善组织效能的时候，还要兼顾组织设计的灵活性、柔性。

来源： 证券时报